O dilema da sucessão familiar

 

Toda empresa nasce do sonho de alguém ou de um grupo de pessoas. Como mais de 70% dos empreendimentos no Brasil pertencem a famílias, podemos dizer que foram construídos a partir de aspirações juvenis, muito suor, valores e crenças, passados de geração em geração.

 

Para essas famílias empresárias, o sucesso normalmente tem aparência destemida, voz de comando, atitude centralizadora, comum aos fundadores, que não precisavam dividir suas decisões com ninguém. Mais que isso, o patriarca sempre teve um lugar no centro da mesa de jantar – e da empresa, onde não era incomodado ou questionado. Pelo menos era assim.

 

Mas inevitavelmente os tempos mudaram e as organizações devem acompanhar tudo isso para se manterem de pé, o que inclui a profissionalização e a modernização das ferramentas e da própria estrutura organizacional. Agora, antes de chegar a esse nível técnico, vamos ter que passar pelo calcanhar de Aquiles da questão: o processo de sucessão familiar.

 

Passar o bastão para a segunda geração é uma das experiências mais difíceis ou mesmo traumáticas que um fundador pode experimentar. Mais do que qualquer crise financeira. Primeiro, porque tem que admitir que envelheceu, e que terá que assumir um novo papel ou até se aposentar, e isso é difícil. Segundo, a troca também gera um 'choque de gerações'.

 

Então, eles dizem: 'Não dá simplesmente para largar o osso!'. A gente entende, claro que entende. Mesmo no mundo racional e objetivo dos negócios, o primeiro conflito que surge para administrar é na esfera emocional. Temos que trabalhar nesse fundador o sentimento de perda e de impotência diante das mudanças, entre elas, as próprias da idade e da vida, como o envelhecimento e a morte.

 

Ao mesmo tempo, podem surgir nessa fase da vida novos projetos e prioridades. Quando conseguimos que o fundador interiorize seu envelhecimento e aceite a necessidade da sucessão na empresa, ainda há uma longa jornada a trilhar, que inclui todos os tipos de transformações necessárias para manter este legado sem que ele perca sua essência.

 

Na esfera empresarial é preciso trabalhar o repasse de toda a experiência sedimentada ao longo do tempo, que por meio da implantação de um sistema sólido de governança ajuda a profissionalizar, amadurecer e trazer longevidade à empresa familiar. O fundador pode enxergar que existem outras possibilidades: presidir um conselho ou se voltar exclusivamente à estratégia do negócio, se afastando rotineiramente da operação.

 

Há uma empresa nacional que passou por um processo similar e pode nos servir de exemplo e motivação. Com 69 anos de fundação, a Randon S/A, que atua no setor dos transportes, possui mais de 7 mil funcionários, exporta para 80 países e entre 2005 e 2009 esteve entre as 10 melhores para se trabalhar no país. Ou seja, é um grupo consolidado e de sucesso.

 

Após sobreviver bravamente a várias crises, Raul Anselmo e Hercílio Randon, os irmãos fundadores, concordaram em abrir o processo de sucessão para os cinco herdeiros da segunda geração, dos quais quatro trabalhavam na empresa. Aliás, a empresa esteve sob a gestão da primeira geração até abril de 2009.

 

O plano traçava a migração da holding para a bolsa de valores e que se manteria com os filhos em formato operacional, enquanto para a terceira geração caberia apenas administrar e usufruir os dividendos. É importante destacar que Raul foi cuidadoso ao preparar a empresa para esse processo, fazendo questão que os filhos, principalmente David, o atual presidente, estudassem e trabalhassem fora da companhia.

 

Mesmo em paz com o resultado, na presidência do conselho, diariamente ele comparecia ao batente. Ele faleceu no dia três de março deste ano, com 69 dedicados à vida empresarial. Quando observamos os efeitos desse esforço realizado pela Randon é fantástico!

 

Inspirado nesse case de sucesso, se você ainda não iniciou o seu plano de sucessão, porque acha que ainda é muito cedo, um alerta: O tempo passa muito rápido; e quanto antes se antecipar aos problemas, melhor.

 

*Cristhiane Brandão, administradora pela UFMT, especialista em Dinâmica dos Grupos pela SBDG, 20 anos de experiência em Gestão e Estratégia para empresas familiares e sócia proprietária da Nunes Brandão Consultoria Empresarial & Empresas Familiares, crisbran@nunesbrandao.com.br.